Инновация — это новая идея, реализованная на практике.
Инновации — это не только глобальные технологические прорывы вроде космического корабля «Буран», истребителя-невидимки «стелс», беспроводной связи и т.п. Инновации начинаются с простых, приземленных идей, которые ежедневно рождаются у нас самих, у наших знакомых, коллег и подчиненных.
Киндер-сюрприз – это инновация. Консервная банка с вмонтированной в крышку открывалкой – это инновация. Интернет-магазин – это тоже инновация.
Представление, что инновация — это только новый продукт или новая услуга — еще одно заблуждение. Инновации можно и нужно использовать на всех уровнях бизнеса:
- в продуктах;
- в бизнес-процессах;
- в стратегии развития.
Многие компании добились темпов роста выше среднего без единого нового продукта или услуги — исключительно за счет инноваций процесса и стратегии.
Бизнес-инновации делятся на:
- незначительные (мелкие рацпредложения);
- существенные (новые продукты, радикальное улучшение качества и функций существующих продуктов);
- прорывные.
При появлении на рынке прорывной инновации существовавшие до этого момента конкурентные преимущества устаревают. Прорывные инновации способны изменить лицо экономики и «закрыть» целые отрасли. Примером прорывной инновации могут служить цифровые фотокамеры, «убившие» бизнес фотопленок и пленочных фотоаппаратов.
Зачем инновации нужны бизнесу?
Ответ на первый взгляд очевиден — для увеличения темпов развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности.
Однако общеизвестно, что никто никогда не будет заниматься инновациями просто так. Стать убежденными «инноваторами» предпринимателей вынуждает экономическая необходимость, а именно:
а) высокая конкуренция,
б) резкое замедление темпов роста бизнеса,
в) ощутимое снижение рентабельности.
Другими словами, к инновациям прибегают, когда хотят выжить.
Если говорить о российских компаниях, их заставили задуматься о системном использовании инноваций китайцы. До массового (и по количеству, и по номенклатуре) прихода китайских товаров на наш рынок, большинство отечественных производителей уверенно выигрывали у западных конкурентов по цене и чувствовали себя достаточно комфортно. Однако, оказавшись между дешевым и вполне приемлемым по качеству китайским ширпотребом, бытовой техникой и промышленным оборудованием с одной стороны и дорогим, но высококачественным, надежным, поддержанным сервисом и мощными рекламными акциями импортом с Запада — с другой, наши предприниматели начали осознавать: чтобы выжить и удержать свои рынки нужно предложить этим рынкам нечто, чего не могут предложить ни китайцы, ни западники. То есть инновации.
Российские компании-экспортеры усвоили эту истину еще раньше: во все сектора мирового рынка — от нефтегазового оборудования до бытовой химии, куда смогли прорваться наши производители, они сделали это благодаря уникальным отличиям — «изюминкам», которых не было в продуктах конкурентов.
Инновации, воплощенные в продуктах, создают добавленную стоимость товарам.
Легендарные блокнотики Post-it-Notes состоят из обычной бумаги и клея. Но мир платит компании 3М миллиарды долларов за идею, которая пришла в голову ее рядовому служащему.
Инновации, реализованные в бизнес-процессах, обеспечивают «невидимые» преимущества — преимущества, которые конкуренты не могут скопировать.
Торговая сеть WallMart стала лидером рынка, создав автоматизированную систему, которая отслеживает наличие товаров на полках магазинов и поддерживает связь с поставщиками, производителями и складами, позволяя пополнять запасы «точно и вовремя».
Инновации, вылившиеся в обновленные бизнес-стратегии, меняют правила игры на рынке.
Многим традиционным мебельным магазинам пришлось уйти с рынка после того, как компания IKEA предложила потребителям вместо готовой стандартной мебели огромный выбор «комплектующих» для воплощения в жизнь их собственных замыслов.
Инновации приносят компаниям миллионные прибыли. Вот несколько примеров:
- Для продвижения своих мелких кухонных приборов KitchenAid корпорация Whirlpool договорилась с выпускниками кулинарных школ — они ходили в гости к домохозяйкам и с помощью кухонных приборов KitchenAid готовили обеды и организовывали уроки кулинарного искусства. Эта программа стала стратегической инновацией Whirlpool.
- Рабочий сборочного цеха одного из заводов Dana Corporation установил напротив своего рабочего места два велосипедных зеркала — чтобы при проверке качества сборки не приходилось переворачивать узлы весом более 90 фунтов. В результате такой незамысловатой инновации процесса производительность участка выросла на 25%.
- Инновационная бизнес-модель обеспечила устойчивый рост американской компании Southwest Airlines. Она предложила рынку низкобюджетные перелеты, сочетавшие в себе экономичность автотранспорта и скорость авиации. Концепция «скорость самолета — по цене поездки на автомобиле в любое время» привлекла клиентов как от других авиаперевозчиков, так и из смежных подотраслей транспорта.
- Стюардесса авиакомпании Virgin Atlantic придумала новую бизнес-модель на рынке услуг для новобрачных. Новый сервис был организован по принципу «одного окна» и предназначался деловым людям, привыкшим ценить свое время.
- Компания Apple, разработчик плеера iPod, придумала особый сенсорный механизм управления этим устройством. Удобство этого «колечка» для потребителей перевесило многочисленные недостатки самого устройства, и iPod стал безусловным лидером рынка mp3-плееров.
- Apple предложила также новую бизнес-модель в области продажи песен: в отличие от компакт-дисков, вынуждающих потребителя покупать набор часто не нужных ему музыкальных произведений, iTunes (подразделение Apple) продает песни поштучно.
- Электронный аукцион eBay стал стратегической инновацией по отношению к тем моделям бизнеса, которые использовались раньше для поиска редких и необычных предметов вроде патефонов или бритвенных станков начала прошлого века.
- Компания Dell создала принципиально новую операционную архитектуру, сократив срок от получения заказа до изготовления конечного продукта с более чем двух недель у конкурентов до одного дня. Эта инновация процесса позволила компании создать новую модель бизнеса — поставлять продукты напрямую потребителям без затрат на дистрибуцию.
Зачем нужно управлять инновациями?
В условиях глобализованной экономики от умения целенаправленно обновлять продукты/услуги и бизнес-процессы напрямую зависят:
- масштаб бизнеса,
- темпы его роста,
- и, главное, его конкурентоспособность.
С вступлением России в ВТО задача системно создавать конкурентные преимущества станет для отечественных компаний еще более актуальной.
Так зачем управлять инновациями? Приведем четыре аргумента.
Первый.
Правила игры в глобализованном мире таковы, что компания не может позволить себе заниматься инновациями от случая к случаю — полагаться на случайные озарения и хаотичное использование результатов этих озарений. Она обязана создавать инновации и выводить их на рынок, во-первых, регулярно, во-вторых — быстрее, чем ее существующие и потенциальные конкуренты. Это означает, что инновация должна стать во-первых, систематическим, а во-вторых контролируемым процессом.
Второй.
Чтобы инновация выполнила свою миссию в развитии бизнеса компании, она должна быть результативной. Результативная инновация характеризуется следующими признаками:
- приносит компании прибыль, в несколько раз превышающую инвестиции в ее создание;
- способствует расширению рыночной доли компании и/или захвату новых рынков;
- обеспечивает рост бизнеса выше среднего по отрасли;
- способствует росту авторитета компании;
- дает уверенность в завтрашнем дне.
Результативностью инновации можно управлять.
Третий.
Регулярное внесение инноваций в продукты позволяет компаниям снижать расходы на их продвижение. При этом эффективность вложений в маркетинг повышается за счет смещения акцента маркетинговой деятельности с дорогих и неэффективных режимов регулярного оповещения и стимулирования продаж на наиболее здоровый и экономичный режим базового предложения.
Четвертый.
Инновационность предприятия, рождение и воплощение новых идей, а также способность убедить рынок принять новый продукт/услугу — всё это держится на людях, на их творческом потенциале.
Как правило, творческий потенциал компаний в действительности гораздо выше, чем они сами это осознают. Однако без внутрикорпоративной инфраструктуры, позволяющей системно собирать и использовать новые идеи, этот потенциал пребывает в замороженном состоянии.
Его можно активировать и научиться им управлять.
Что значит «управлять инновациями»?
Управлять инновациями, точнее — их результативностью, означает:
1. Ориентировать создаваемые в компании инновации на потребителя, т.е. создавать для него новую ценность. Именно ориентация на потребителя, на удовлетворение его потребностей и желаний, отличает инновацию от изобретения.
2. Обеспечивать высокую скорость выведения инноваций на рынок. Компании, которые первыми вышли на рынок с инновационным продуктом и правильно себя повели, получают доминирующую долю рынка. Опоздавшие же не могут даже вернуть вложения в разработку инновации. Еще один аргумент в пользу «ускорения»: по меньшей мере половину(!) кумулятивной операционной прибыли от нового продукта/услуги компания получает в течение первых 18 месяцев после выхода на рынок — до затоваривания рынка продуктами-имитаторами.
3. Внедрять т.н. многомерные инновации. Устойчивые конкурентные преимущества достигаются внесением инноваций одновременно на двух и более уровнях бизнеса, например — в продуктах и в процессах. При этом нужно иметь в виду, что издержки и риски на создание инноваций процесса ниже, их труднее имитировать, они быстрее приносит прибыль, а полученные конкурентные преимущества сохраняется дольше, чем от инновации продукта/услуги.
4. Контролировать риски инновационного процесса, связанные с:
- креативной стороной инноваций,
- неопределенностью сроков реализации инновации,
- технологической осуществимостью инновации.
5. Владеть методами реализации прорывных инноваций, способных обеспечить компании взрывной рост.
Что приобретает компания, научившаяся управлять инновациями?
- дополнительные конкурентные преимущества;
- устойчивый рост бизнеса;
- увеличение экспортного потенциала продуктов;
- снижение расходов на продвижение продуктов;
- увеличение стоимости компании.
Что нужно, чтобы создавать инновации и управлять ими?
Способность наших мозгов рождать оригинальные идеи, сочетающие в себе простоту и дешевизну, является нашим естественным конкурентным преимуществом. Однако до 90% творческих идей, рожденных в наших компаниях, пропадают из-за отсутствия внутрикорпоративной инфраструктуры, которая бы принимала эти идеи и обеспечивала воплощение наиболее ценных из них в продуктах и процессах. Таким образом наши предприниматели теряют до 90% креативного потенциала, который мог бы поработать на повышение конкурентоспособности компаний.
Поэтому первое, что необходимо для полноценного инновационного процесса в компании — инструменты для поиска и сбора новых идей. При этом речь идет не о мелких рацпредложениях (их наши компании в той или иной степени собирать умеют), а об идеях с большим потенциалом для развития бизнеса.
Наиболее крупные и ценные резервуары, из которых можно черпать новые идеи, это:
- сотрудники компании;
- покупатели продуктов/услуг, а также дистрибуторы, поставщики сырья и комплектующих, бизнес-партнеры и другие внешние контрагенты компании;
- т.н. интеллект внешнего мира (в частности, — новые знания, которые уже созданы кем-то другим, и могут быть с успехом использованы для развития бизнеса компании).
Обратите внимание, что из первых двух резервуаров можно черпать новые идеи практически бесплатно.
Для работы с каждым резервуаром идей, т.е. для мотивации людей делиться своими идеями с компанией и участвовать в их реализации — нужны особые подходы и методики взаимодействия с людьми, позволяющие управлять их творческим потенциалом.
Во-вторых, необходимо проводить грамотную сортировку новых идей — отбирать те из них, которые имеет смысл реализовать «прямо сейчас», использовать завтра, применить в перспективе и т.д.
В-третьих, нужны механизмы, позволяющие воплощать новые идеи в конкретных продуктах и бизнес-процессах.
На этом этапе критически важным является умение управлять скоростью реализации инноваций, которая определяется следующими факторами:
- общим количеством проектов, находящихся в разработке;
- уровнем загрузки исполнителей;
- численностью и составом команды, занятой реализацией инновационной идеи;
- наличием в цепочке разработчиков «узких мест» — сотрудников, которым для выполнения задачи требуются новые знания и особая креативность;
- своевременной подготовкой «дублеров»;
- степенью использования унифицированных элементов и подходов
- и др.
Сбор, Сортировка и Реализация новых идей — основные блоки внутрикорпоративной Инфраструктуры, которая позволяет компании системно и профессионально использовать для развития бизнеса новые идеи любого типа — технологические, управленческие, маркетинговые и т.д.
Блоки Сбора, Сортировки и Реализации новых идей состоят из отдельных модулей. Приведем примеры ключевых модулей, которых как правило не достает в инновационной инфраструктуре наших компаний:
- Модуль управления творческим потенциалом сотрудников компании
- Модуль взаимодействия с внешними контрагентами (потребителями, каналами сбыта, поставщиками и партнерами)
- Модуль анализа информационного поля
- Модуль управления интеллектом внешнего мира
- Модуль приема и регистрации новых идей
- Модуль реализации новых идей
- Модуль мотивации персонала
- Модуль продажи новых продуктов/услуг
- и др.
Большинство модулей представляют собой сетевые структуры, которые охватывают персонал компании, топ-менеджмент, потребителей, внешних контрагентов, независимых экспертов и даже энтузиастов со всего мира.
Модули создаются на основе специальных методик, технологий и приемов. Вот некоторые из них:
- технологии персонифицированного взаимодействия производителя со своими потребителями и каналами сбыта;
- методики создания «живых» баз данных, позволяющих управлять экономической ценностью потребителей;
- механизмы повторного использования новых знаний;
- методики организации инновационного блица;
- технологии управления скоростью реализации инноваций;
- алгоритмы создания новых продуктов/услуг;
- система показателей эффективности инновационной деятельности в компании;
- приемы, облегчающие вывод нового продукта/услуги на рынок;
- методики Инженерного центра Prospects, специализирующегося на создании по заказу клиента инновационных идей 2-го порядка для кардинального обновления продуктов/услуг
- и др.
С чего начинать создание внутрикорпоративной инновационной инфраструктуры?
С топ-менеджеров.
Топ-менеджеры должны быть готовы:
а) возглавить реализацию новой стратегии, ориентированной на использование инноваций,
б) преодолевать сопротивление изменениям.
Топ-менеджеры, решившие создать в компании Инфраструктуру для использования инноваций, начинают со следующих шагов:
- формулируют амбициозную цель — вырастить успешную, динамично развивающуюся компанию, лидера рынка;
- принимают решение сделать идеологией бизнеса обновление своих продуктов и бизнес-процессов с целью максимально полного удовлетворения потребностей и желаний своих клиентов;
- выражают готовность вовлечь в процесс поиска новых идей и их реализации сотрудников компании и потребителей в массовом порядке;
- формулируют «мобилизующее послание» персоналу, объясняющее, почему компании нужна новая, ориентированная на инновации стратегия и каковы цели, которые необходимо достичь.
План дальнейших действий:
- Подбор и описание актуальных для компании модулей — элементов внутрикорпоративной Инфраструктуры;
- Описание бизнес-процессов, которые обеспечат работу всех модулей;
- Подготовка персонала компании к внедрению описанных бизнес-процессов;
- Пилотный этап внедрения описанных модулей;
- Внесение необходимых корректировок в элементы Инфраструктуры и взаимосвязи между подразделениями и отдельными людьми.